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頭とデータを使うと会社は滅びる?

製品・サービスの開発において、これまで日本で成功を収めた商品のほとんどは、創業者や経営者が考え、
社内の多くの反対にもかかわらず、強烈なリーダーシップで商品化したものです。

ヤマト運輸の「宅急便」も業界で誰一人として儲かると思えなかったビジネスモデルを、当時の小倉昌男社長が
「サービスが先、利益は後」と反対を押し切ってスタートさせました。
ソニーの「トランジスタ・ラジオ(※1)」、「ウォークマン(※2)」など、当時の井深会長と盛田社長が消費者の
潜在的なニーズをいち早く察知し、「こんなもの売れるはずがない」という大方の声を押さえて製品化に踏み切り
、大ヒットにつながったのです。

(※1)1950年当時、ラジオは大型のものが一家に1台あれば十分であった。既に成熟市場であり、
コンパクトラジオなどおよそ売れる余地はないと見られた。
(※2)1970年代後半は、多機能のコンパクトテープレコーダーが有望と見られていた中で、
何の機能も持たない、スピーカーすらないプレーヤーが売れるはずがないという意見が大多数であった。


そこには、マーケティング・リサーチは存在せず、ましてやデータ分析などは行なわれなかったのです。
後に盛田氏は「あの時どんなに市場調査をしてもウォークマンのアイデアは生まれなかっただろう」と
述べています。


MBA出身者が滅ぼした ソニーの起業家精神と未来の洞察

ソニーは1982年からマーケティング部門にMBA(経営学修士)出身者を採用し始めました。
彼らは、それまでに日本ではあまり行なわれていなかった定量的データ分析手法をマーケティング・リサーチに
持ち込みました。
しかし、皮肉にも、それまで消費者の新しいライフスタイルを提案するような、多くの大ヒットを生み出していた
ソニーが、1982年頃からパタっとヒット製品の開発が止まってしまいます。
その間、エレクトロニクス事業で唯一の大ヒットと言えるのは、1989年に発売されたホームビデオ「ハンディカム」
だけです。

何故でしょうか? 
MBA出身者の彼らは、過去のデータの分析には長けていても、未来のニーズを洞察する力は
全くなかったのです。
また、そのような洞察力を養う学問などはありません。

若くして、経営や事業を「洞察」ではなく「理論」で学んだ彼らは、平均点で失敗しない小技を身につけて
います。しかし、最も大事なことは、

・大きな失敗も経験すること、 ・その失敗から学ぶこと、  ・失敗以上の成功を収めること
です。

弱小企業から大企業に成長させたリーダーやキーパーソンの多くは、1勝10敗の繰り返しですが、
その1勝があまりにも大きいのです。

誤解のないように言うと、決して事業開発、製品開発のギャンブル的な賭けを推奨するものではありませんし、
企画開発の過程で、色々な仮説に基づいた定量分析の思考力は必要です。
しかし、従来型の分析やマーケティング・リサーチでは、現状維持や持続的な成長には役立っても、
期待成長を上回る飛躍や、競争を回避できる新商品の開発はできませんし、そのような成功事例もありません。



この現象はライフスタイルを創出するような製品開発の分野だけと思われていました。
しかし、最近ではよりコモデティな商品や普通の商品の企画開発にもあてはまります。
何故そうなったかは、消費者ニーズに特徴的な変化が起きているからです。
その変化を、マーケティング手法の変遷と共に簡単に説明します。


                          
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