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スピードについて
 
  慣習や既存の概念を打ち壊す

スピードの早さにもいろいろ質があります。

  • 意思決定の早さ
  • コミュニケーションの早さ
  • 作業の早さ
  • 修正の早さ

などです。

しかし最近特に流通の先端では、常識で考えつく早さや発想は強みではなくなってきました。

アパレル業界 2社の事例に見られるスピードの変革

ファッション衣料のSPA(製造小売業)であるハニーズという会社の事例を紹介します。

一般的に衣料業界では、シーズン前に企画を終え、見込み生産によって、早目に売り場に投入し、
不足分は売り損じもしくは追加発注、余剰分は特価処分で対応しています。
しかし、ハニーズはシーズンに入ってから動き出し、1週間で70品目のデザインを毎週決定し、
発注から40日間で店頭に陳列します。しかも企画部門は20代の女性中心で、アパレル業界の
プロ集団ではありません。シーズンの1ヶ月以上前に陳列という常識を覆し、トップシーズンに一気に、
しかも、サイズ・カラーの不足なく投入されるのだから、消費者にとってもそのほうがありがたいのです。

同社社長は「(競馬だと)第4コーナーに入ってから馬券を買うようなもの。外すわけがない」
「流行は仕掛けない、外さない」と言っています。


同じアパレルでも、取扱い品目を絞るとさらにスピードを早めることが可能です。

女性向けジーンズの開発・販売をしているクロスカンパニー(岡山市)は、金曜日に企画した新商品を
翌週の金曜日には店頭に並べます。
大手の衣料メーカーの下請けに甘んじていた地元の製造業者をうまく使い、東京の表参道のアンテナショップ
からの情報を素早く商品企画に反映させ、地元業者との素早い連携で、1週間での商品化を可能としました。

ハニーズとクロスカンパニーでは、前ページで詳しく説明したマーケティングのスピードという視野ではなく
、既存のビジネス・プロセス概念を根本から打ち破ることにより、数ヶ月かけるマーケティング、リサーチを
1週間というスピードで行い、顧客ニーズに合致させるとともに在庫リスク回避という改革を
可能としてしまったのです。



■ビジネスユニットの再評価

大手メーカーで最も多い組織形態は事業部制です。
製品別の事業部形態をスタッフ部門が支援します。
しかし、情報が下から上や事業部間にはなかなか流れません。

アパレルメーカーなどで、複数の商品群をもつ会社は、小規模単位のユニットに再編して、
一つの商品群をクロスカンパニーのような企業と見なし、その集合体とするべきでしょう。

逆に、家電メーカーなどは「カンパニー制」といわれるビジネス・ユニットに分散し、
利益の意識や実行責任を明確にしたものの、顧客ニーズや製品開発に関する情報が分散してしまい、
業績が低迷しました。

ビジネス・ユニットは全ての業種にとって、効果があるわけではありません。
しかし、シーズン商品のように、流行のサイクルが短く、そのような複数の商品群を持ち、
およそ50人以上の従業員を抱える企業なら、検討する価値は十分にあります。




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